Jahr schrieb ich darüber Meine erste 3-Monats-Supervisor-Erfahrung. Ich teilte einige der unmittelbaren Änderungen, die ich bemerkte, einschließlich mehr Conferences, Mentoring- und Teaching-Möglichkeiten, einem breiteren Umfang und einer erhöhten Sichtbarkeit in die Arbeit hinter den Kulissen.

Die Zeit fliegt und ich bin jetzt ein ganzes Jahr lang Supervisor. Es ist ein arbeitsreiches Jahr, wenn ich mich an die neuen Herausforderungen anpassle – als Ergebnis habe ich jeden Monat drei Artikel über TDS auf nur einen geschrieben. In der Zwischenzeit conflict es ein sehr Augenöffnungs- und Belohnungsjahr. Mein Group wuchs von drei auf fünf und unterstützt nun eine breite Palette von Funktionen, von GTM bis hin zu Produkten.

In diesem Artikel werde ich über mein erstes Jahr nachdenken und teilen, was meiner Meinung nach die drei Säulen eines effektiven Frontline -Datenteammanagers sind: PriorisierungAnwesend ErmächtigungUnd Erkennung.

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I. Priorisierung

Menschenmanagement handelt Ausrichtung – Stellen Sie sicher, dass die Stakeholder, mein Group und ich alle auf derselben Seite darüber sind, was am wichtigsten ist und was als nächstes kommt.

Datenteams sind heutzutage jedoch häufig von Anfragen überwältigt. Als Beispiel haben wir wöchentliche Stakeholder -Sitzungen, um neue und laufende Projekte zu besprechen. Wir haben einen #Knowledge-Assist-Slack-Kanal, um Advert-hoc-Anfragen aufzunehmen. Wir erhalten auch Pings wie „Dringende Anfrage, brauchen jetzt Hilfe“ von Zeit zu Zeit. Infolgedessen haben wir immer eine längere Aufgabenliste als das, was wir realistisch verarbeiten können, ohne auszubrennen. Daher ist es für mich als Supervisor wichtig, die Priorität angemessen festzulegen und sicherzustellen, dass jede Partei ausgerichtet ist.

Was bedeutet das für mich?

1. Verstehen Sie die geschäftliche Priorität

Anstatt zu versuchen, die Besonderheiten jeder einzelnen Anfrage zu verstehen, habe ich gelernt, dass es besser ist, mit dem Gesamtbild zu beginnen. Letztendlich werden alle Abteilungen anhand ihres Beitrags zum Geschäftswachstum bewertet, und das Knowledge -Group ist keine Ausnahme. Daher sollte die Projektpriorisierung auf den Fokus- und Geschäftsauswirkungen des Unternehmens beruhen. Ich lerne dies von meinem Supervisor und meiner Führungskräfte und checke regelmäßig mit wichtigen Stakeholdern ein, um zu verstehen, was ihren Köpfen auf dem neuesten Stand ist. Alle diese Kontexte helfen mir, die Arbeit für mein Group zu priorisieren.

Dann priorisiere ich die Aufgaben basierend auf dem Geschäft AuswirkungenUnd Dringlichkeit. Im Allgemeinen sollte das Group hochwirksame und hohe Ergänzungsarbeiten, Triage- oder Delegierungen mit hohem Eingrenzung, aber mit geringer Auswirkung, Planen und Planen für Projekte mit hoher Auswirkung, aber mit niedrigem Eingrenzung sowie Verzögerung oder Ablehnung von Niedrigvorschämungs- und Niedrig-Impakt-Fragungen Prioritäten setzen. Lassen Sie uns unten einige Beispiele sehen:

1. Das Verkaufsteam möchte, dass ein Dashboard seine manuelle Berechnung der Quotenzusammenstellung automatisiert. Hat dieses Projekt Wert? Natürlich. Es gibt Vertriebsmitarbeitern rechtzeitig in ihre Leistung und spart jemandem einige Stunden professional Woche bei den Umsatzbetrieb. Ist das dringend? Nicht wirklich, Stakeholder können immer noch ohne das Dashboard überleben
2. Das gleiche Group möchte auch die Leistung eines neuen automatisierten E-Mail-Kanals mit KI analysieren. Ist es wirksam? Sicher. Ein automatisierter Outreach -Kanal könnte Vertriebsmitarbeiter Zeit sparen und möglicherweise zu mehr Conversions führen. Wie dringend ist es? Ziemlich dringend, da dies eine neue Initiative ist und wir Daten benötigen, um ihre Effizienz zu verstehen und zu iterieren.

In diesem Fall werden wir das zweite Projekt natürlich priorisieren.

Ein weiterer zu berücksichtigender Faktor ist die Bemühung . Dies hilft zu verstehen, wie viele Aufgaben wir in jedem Dash realistisch übernehmen können.

2. Delegieren und einchecken:

Ein großer Fortschritt, den ich im vergangenen Jahr gesehen habe, ist, dass mein Group, sobald ich den Prozess und die Philosophie der Priorisierung eingerichtet habe, schnell an ihn angepasst und diesen Prozess allmählich selbst besaß. Dies ist vor allem unserer klaren eingebetteten Struktur zu verdanken – jedes Mitglied unterstützt einen bestimmten Geschäftsbereich und arbeitet sehr eng mit den Geschäftsleitungen zusammen, sodass er die Priorität jedes Groups intestine verstehen kann. Daher ist meine Aufgabe heutzutage hauptsächlich darin, mein hochrangiges Verständnis der Unternehmensstrategien weiterzugeben und meinem Group zu helfen, die Punkte über Bereiche hinweg in Verbindung zu bringen. Ich ermutige das Group, Prioritäten direkt mit ihren Stakeholdern festzulegen. Ich sitze oft leise in der funktionsübergreifenden Priorisierung, lasse mein Group das Gespräch fahren und trete nur dann ein, wenn sie es brauchen.

3. Sei der Böse

Manchmal beinhaltet dies auch, den Fokus meines Groups zu schützen. Da mein Group so eng mit den Geschäftsleitungen zusammenarbeitet und starke Beziehungen aufgebaut hat, nehmen sie tendenziell mehr Anfragen an, als sie realistisch umgehen könnten, was langfristig zu Burnout führen könnte. Während ich sie immer daran erinnere Nein zu sagen ist eine wichtige Fähigkeit(Ich habe dies während meiner IC -Zeit auf die harte Tour gelernt.) Ich trete auch ein, um „der Böse“ zu sein, um Prioritäten und Zeitpläne mit den Stakeholdern auszuhandeln. Natürlich verbindet die Verhandlungen wieder, wie jedes Projekt mit den Geschäftsauswirkungen verbindet und welche Kompromisse wir mit begrenzten Ressourcen eingehen müssen.

Was könnte ich besser zur Priorisierung machen? Eines meiner größten Lernen ist, dass die Priorisierung nicht auf die vorhandenen Anfragen beschränkt sein muss. Ein großartiger Supervisor wendet nicht nur Triage an, sondern auch, sondern auch findet den Umfang für das Group: Identifizieren Sie hochwirksame, strategische Möglichkeiten und Verkauf dieser Ideen an die Stakeholder. Ich möchte mehr vorwärts gehen.

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Ii. Ermächtigung

Ein Mentor sagte mir einmal, dass eine wichtige Fähigkeit im Administration darin besteht, „Ratschläge für Dinge zu geben, die Sie nicht vollständig verstehen“. Es magazine zunächst riskant und kontraintuitiv klingen. Aber um klar zu sein, das bedeutet nicht, dass man so tun sollte, als ob sie alles wissen. Stattdessen bedeutet dies, sich wohl zu fühlen, Entscheidungen zu treffen und Anleitungen zu geben, die auf unvollständigen Informationen basieren. Es geht um zwei wichtige Fähigkeiten des Managers, um das Group zu stärken – Holen Sie sich den Kontext schnell und entsperren Sie das Group .

1. Holen Sie sich den Kontext schnell

Seien wir ehrlich, ein Supervisor wird nicht der Fachexperte für alles sein, worauf sein Group arbeitet. Aber wir müssen noch genug wissen, um durch Kompromisse, Risiken und Prioritäten zu argumentieren. In diesem Sinne sollte ein guter Knowledge -Group Supervisor a sein GeneralistWer weiß ein bisschen von allem. Zum Beispiel unterstützt eine Individual in meinem Group das Advertising and marketing -Group, aber ich habe in der Vergangenheit nicht direkt mit dem Advertising and marketing -Group als IC zusammengearbeitet. Infolgedessen musste ich schnell wesentliche Marketingdatenkenntnisse durch das Lesen wichtiger Metriken -Dashboards und die Teilnahme an Assembly Enterprise Evaluation -Conferences aufnehmen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass ich alle Particulars unseres Multi-Contact-Attribution-Modells kenne, aber es hilft mir, die Landschaft intestine genug zu verstehen, um gute Fragen zu stellen und Unterstützung anzubieten.

2. Entsperren Sie das Group

Wenn jemand im Group als Supervisor blockiert ist, ist es mein erster Schritt, zu verstehen, was der Blocker ist. Wenn die Frage nicht klar genug ist, kann ich sie mit den Stakeholdern klären. Wenn es sich um eine technische Herausforderung handelt, werde ich mit dem Group ein Brainstorming erforschen oder selbst recherchieren, um den besten Ansatz zu finden. Wenn es auf eine Abhängigkeit von einem anderen Group zurückzuführen ist, kann ich die Frage, um sie schneller zu lösen, eskalieren, usw.

Ermächtigung bedeutet auch, das Group mit den Fähigkeiten auszustatten, die sie benötigen, um erfolgreich zu sein. Dies deckt natürlich sowohl technische als auch weiche Fähigkeiten ab.

1. Technische Fähigkeiten: Als ich zum ersten Mal Supervisor wurde, hob unsere Umfrage zur Mitarbeiterin Engagement auf eine Lücke in Lernen und Entwicklung (L & D). Seitdem habe ich eine monatliche Umfrage eingeführt, um festzustellen, an welchem technischen Thema das Group am meisten interessiert ist, und dann habe ich eine L & D -Sitzung veranstaltet, um tiefer in das Thema einzusteigen. Bisher haben wir Themen wie Experimente, kausale Inferenz, Zeitreihenanalyse, AI -Anwendungsfälle in DS usw. behandelt.
2. Tender Abilities: Eine Möglichkeit, das Group an der nichttechnischen Entrance zu erweitern, besteht darin, ihnen Autonomie und Vertrauen zu verleihen. Wie ich oben erwähnt habe, ermutige ich das Group, funktionsübergreifende Treffen zu führen, um die Geschäftskommunikation zu verbessern. Ich gebe ihnen auch die Möglichkeit, ihre Arbeit während der Teamversammlungen zu präsentieren, damit sie in einer sicheren und unterstützenden Umgebung üben können.

Gibt es etwas, das ich für die Ermächtigung besser machen könnte? Ein Bereich, den ich noch lerne, istwie man zwischen Autonomie und Unterstützung ausgleichen. Manchmal bin ich zu verprügelt-ich checke nicht sehr oft ein, um Mikromanagement zu vermeiden. In einigen Fällen kann mein Group jedoch stattdessen frühzeitig Anleitung oder Suggestions zu schätzen wissen.

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III. Erkennung

Anfang dieses Jahres habe ich meinen ersten jährlichen Überprüfungszyklus als Supervisor durchlaufen und konnte einen direkten Bericht über mein Group bewerben. Promotion ist eine der mächtigsten Formen der Anerkennung. Es ist jedoch nicht immer machbar, da Unternehmensbudgets, Teamgröße, Amtszeit usw. ein paar zusätzliche Möglichkeiten meiner Meinung nach nutzen können:

1. Shout-Outs und Lob

Ich versuche mein Bestes, um die Auswirkungen des Groups unabhängig von der Größe hervorzuheben. Es könnte eine aufschlussreiche Analyse, eine großartige Präsentation, eine detaillierte Dokumentation oder sogar eine kreative Idee sein. Das Feiern dieser Siege öffentlich in Teamtreffen, Slack -Kanälen oder per E -Mail ist immer eine großartige Möglichkeit, Wertschätzung zu zeigen und die Ethical des Groups zu halten. Ich ermutige mein Group auch, ein großes Lob zu geben, um ein kollaboratives Umfeld zu fördern.

2. Geben Sie den Kredit nach oben,

Es ist auch wichtig, die Erfolge des Groups mit der Führung zu teilen und den Projekterfolg klar zuzuschreiben. Dies erhöht die Sichtbarkeit des Groups und ebnet den Weg zur zukünftigen Beförderung.

3.. Unterstützende Karriereziele unterstützen

Karrierewachstum ist eine andere Kind der Anerkennung. Ich denke, Supervisor sollten die Karriereziele jedes direkten Berichts vollständig verstehen und ihnen helfen, die Lücke zu schließen. Daher habe ich monatliche Karrierewachstumsprüfungen bei allen, um dieses Thema zu diskutieren. Ein meiner Berichte ist beispielsweise daran interessiert, in eine Dateningenieurrolle umzugehen. Da wir in der gleichen Organisation wie das DE -Group sitzen, gibt es viele Möglichkeiten, zusammenzuarbeiten. Daher ermutige ich sie, eng mit de DE zusammenzuarbeiten und kleine De-Aufgaben in ihrem Bereich Schritt für Schritt zu übernehmen und eine laufende Liste aller von ihnen geleisteten Arbeiten zu führen, um einen Fall für den Übergang zu erstellen.

Was möchte ich für die Anerkennung verbessern? Aus der IC -Sicht könnte die Efficiency -Überprüfung ein Mythos sein. Nachdem ich einen Leistungsbewertungszyklus als Supervisor erlebt habe und einige Erkenntnisse erhalten habe, möchte ich meinem Group helfen, besser zu verstehen, wie es funktioniert und wie ich mich besser für den Erfolg positionieren kann.

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Mit nur einem Jahr nach dem Administration habe ich immer noch viel zu lernen. Aber ich bin dankbar für die bisherigen Lektionen, das Group, mit dem ich zusammenarbeiten kann, und die Möglichkeit, weiter zu wachsen – sowohl als Datenprofi als auch als Supervisor.

Haben Sie irgendwelche Tipps für neue Supervisor oder lassen Sie sich aus Ihrer eigenen Erfahrung an Unterricht? Ich würde gerne deine Gedanken hören!

Stellen Sie sich das vor. Sie haben gerade ein Killerprojekt abgeliefert, Ihr Group brummt, und dann – bam! Sie werden gefragt, „Haben Sie jemals darüber nachgedacht, das Group zu leiten?“ Klingt verlockend, oder? Aber warte – Wissen Sie wirklich, wofür Sie sich anmelden?

Als Knowledge-Science-Supervisor habe ich miterlebt, wie meine Groups von 0 auf 12 Knowledge-Scientists wuchsen, und dabei geholfen, unsere DS-Disziplin von 20 auf über 50 zu skalieren. Ich habe auch gesehen, wie andere Supervisor sich neuen Herausforderungen zuwandten. Beide Fälle schufen ein Vakuum, das es zu füllen galt: Es wurde ein Supervisor benötigt, der ein Knowledge-Science-Group leitet. Diese Lücke zu füllen kann eine großartige Gelegenheit sein, Aber ich habe auch gesehen, dass es vielen Kollegen nicht gelungen ist, sich auf den Übergang einzustellen.

Der Übergang ins Administration ist kein Scherz. Klar, es hat seine Vorteile. Aber niemand spricht über die Kompromisse. Die meisten frühen Supervisor kommen völlig unvorbereitet herein – da beginnt die Frustration.

Was können Sie in diesem Weblog lesen?

Ich werde auf die wichtigsten Überlegungen eingehen, über die Sie nachdenken sollten, bevor Sie ins Administration wechseln.

Sie werden lesen über:

1. Führen Sie eine Selbstreflexion auf hohem Niveau durch. Warum Denken Sie über diesen Schritt nach?

Sind Sie ein frisch beförderter Supervisor? Oder, falls Sie bereits Supervisor sind, erinnern Sie sich an Ihren Wechsel von einer Einzelmitarbeiterrolle? Zum Zeitpunkt des Schreibens dieses Artikels habe ich in den letzten 4 bis 5 Jahren Information Science-Groups geleitet, aber ich erinnere mich noch an eine meiner größten Schwierigkeiten zu Beginn meiner Laufbahn als Supervisor: Zeitmanagement.

Information Scientists oder Sr Information Scientists konzentrieren sich als einzelne Mitarbeiter meist auf 1 oder 2 Problembereiche. Die IC-Rolle soll Ihnen den Freiraum bieten, ein tiefgreifendes Downside zu lösen und den Lärm anderer Projekte und Verwaltungsarbeiten zu vermeiden. Sie werden wahrscheinlich manche Advert-hoc-Chats mit Kollegen aus dem Ingenieurwesen oder anderen Datenwissenschaftlern, aber diese sind notwendig, da technische Designs und Systemabhängigkeiten für die Bereitstellung wichtig sind. Natürlich muss man an wöchentlichen Conferences mit Stakeholdern teilnehmen, aber wahrscheinlich bekommt man eines professional Woche. Nehmen wir additionally an, dass Ihre Woche als IC zu etwa 20 % aus Conferences und zu 80 % aus technischer Arbeit besteht.

Was würde nun passieren, wenn Sie statt an einem Projekt drei bis fünf Projekte und sechs bis zwölf direkte Untergebene betreuen würden? Wenn Sie nicht aufpassen…

Mit zunehmender Erfahrung und Fortschritt in Ihrer Karriere in der Datenwissenschaft werden Sie vielleicht irgendwann anfangen, diese Frage zu hören oder sich selbst zu stellen:

Sie wollen ins Administration wechseln?

Mein Chef hat mir diese Frage vor zwei Jahren gestellt. Damals struggle ich Senior Information Scientist. Neben anderen Aufgaben leitete ich erfolgreich Projekte und betreute jüngere Teammitglieder. Da ich bereits einen Großteil der Arbeit eines Managers erledigte (dachte ich zumindest), dachte ich nicht, dass der Wechsel in eine Managementposition eine große Veränderung darstellen würde. Außerdem dachte ich, ein „schickerer“ Titel und eine Gehaltserhöhung für (weitgehend) dieselbe Arbeit klangen nach einem guten Deal. Obwohl ich nie vorhatte, Supervisor zu werden, stimmte ich schließlich zu, von einer Einzelperson (Senior Information Scientist) in eine Führungsrolle (Supervisor Information Science) zu wechseln.

Jetzt, nach quick zwei Jahren im Administration, habe ich beschlossen, wieder in die Rolle des Einzelmitarbeiters zurückzukehren. Ich werde später in diesem Beitrag erzählen, was mich dazu motiviert hat, aber kurz gesagt, ich habe festgestellt, dass die Rolle des Einzelmitarbeiters meinen Interessen entspricht …