Do’s and Dont’s nach fünf Jahren Reorganisation der Information Science-Abteilung
In den letzten fünf Jahren battle ich Vizepräsident für Datenwissenschaft, KI und Forschung bei zwei börsennotierten Unternehmen. In beiden Rollen battle KI von zentraler Bedeutung für das Kernprodukt des Unternehmens. Dies bot erhebliche Ressourcen und die Möglichkeit, umfangreiche Abteilungen zu leiten – mit 40–50 Datenwissenschaftlern, darunter 2–3 Gruppenleiter und 6–8 Teamleiter. Eine der größten Herausforderungen in dieser Rolle bestand darin, die Abteilung so zu strukturieren, dass die Effektivität verbessert, der Wert optimiert und Rollen und Verantwortlichkeiten klar definiert wurden. Heute werde ich einige Finest Practices weitergeben, die ich bei sechs Abteilungsumstrukturierungen gesammelt habe.
Ihr Leitprinzip während des gesamten Prozesses sollte der Geschäftsbedarf sein. Welchen Wert schafft Ihr Unternehmen? Entwickeln Sie Modelle für ein Kernprodukt oder unterstützen Sie das Geschäft mit internen ML-Lösungen? Identifizieren Sie den spezifischen Wert, den Ihre Abteilung bietet, und die Key Efficiency Indicators (KPIs), anhand derer der Erfolg gemessen wird. Idealerweise sollten Sie explizite KPIs haben, aber wenn diese nicht verfügbar sind, entwickeln Sie implizite Maßnahmen, um Ihre Bemühungen zu steuern (d. h. wie messen Sie sich selbst).
Sobald Sie den Geschäftswert geklärt haben, skizzieren Sie den gesamten Wertstrom, für den Sie verantwortlich sind. Dies umfasst alle Prozesse von den ersten Eingaben bis zum Endprodukt, das Ihre Organisation liefert. Wenn Ihre Einheit beispielsweise ML-Modelle erstellt, könnten Ihre Eingaben Daten aus einer Unternehmensdatenbank sein, die von einer anderen Abteilung verwaltet wird. Ihre Aufgaben könnten das Bereinigen der Daten, das Trainieren der Modelle, das Auswerten der Unterschiede und das Übergeben eines endgültigen Modellobjekts in die Produktion umfassen. Vielleicht stellen Sie es auch in der Produktion bereit und überwachen die Ergebnisse, oder Sie übergeben es zur Bereitstellung an eine Engineering-/ML-Produktionseinheit. Der Prozess in Ihrem Wertstrom könnte mehrere Groups mit mehreren Übergaben bis zur Fertigstellung erfordern. Sie werden versuchen, den Durchsatz Ihres Wertstroms zu optimieren – wie können Sie diesen Prozess schneller und effizienter gestalten? Das bedeutet normalerweise, die Anzahl der Übergaben zwischen Groups auf das geringstmögliche Minimal zu reduzieren. Übergaben zwischen Groups sind quick immer eine Quelle der Ineffizienz, aber wenn Ihr Wertstrom nicht sehr einfach ist, werden Sie sie nicht ganz vermeiden können.
Als nächstes zerlegen Sie den Wertstrom und die unterstützenden Funktionen in kleinere Untereinheiten (Gruppen oder Groups). Beginnen Sie mit der Erstellung einer idealisierten Struktur, in der die Rollen und Verantwortlichkeiten der verschiedenen Einheiten skizziert werden. In dieser Part empfehle ich dringend, Personalzuweisungen zu vermeiden. Vermeiden Sie in dieser Part andere Einschränkungen wie die Ausrichtung an anderen Abteilungsstrukturen. Ich battle beispielsweise in Unternehmen, in denen einige Abteilungen nach Produktlinien strukturiert waren, während andere nach Funktionen (z. B. ein Group, das für die Zusammenarbeit mit Datenanbietern zuständig battle, unabhängig vom Produkt). Dies kann einen höheren Kommunikationsaufwand erfordern, aber Sie möchten Alternativen noch nicht gleich verwerfen.
Um zu sehen, wie sich die Struktur bewährt, erstellen Sie eine Liste mit Anwendungsfällen – einige Projekte, die in den Hauptwertstrom fallen, und einige Ausnahmefälle, die Ihnen kürzlich begegnet sind. Gehen Sie den Prozess durch – wie werden sie in der aktuellen Struktur gehandhabt? Wie würden sie in der neuen Struktur gehandhabt werden? Haben Sie Übergaben reduziert? Die Entscheidungsfindung reduziert und/oder in der Hierarchie nach unten verlagert? Können die Groups sie von Ende zu Ende handhaben? Welche neuen Schwierigkeiten sind entstanden?
Eine der größten Herausforderungen, auf die ich in dieser Part gestoßen bin, ist, dass der Hauptwertstrom zu groß ist, um von einem Group bearbeitet zu werden (d. h. es sind 8–20 Datenwissenschaftler erforderlich). Den Wert weiter in orthogonale „Mini-Wertströme“ aufzuteilen, ist kein einfacher Prozess, aber eine wichtige Richtung, die mir bei klassischen ML-Modellen gute Dienste geleistet hat, battle die Aufteilung der Gewinne auf Daten, Funktionen und Algorithmen. Ein Group kann den ausgewählten Algorithmus optimieren (einschließlich Zielcodierung, Funktionsauswahl, Hyperparameter-Tuning und mehr), während sich ein anderes auf die Verbesserung der Datenqualität konzentrieren kann – die Beschriftungen bereinigen, den Beschriftungserstellungsprozess überwachen (z. B. entscheiden, welche Beobachtungen manuell beschriftet werden sollen), die repräsentativsten Datensätze auswählen, die Beobachtungen gewichten usw. Zusätzliche Groups können sich auf die Funktionsentwicklung konzentrieren und diese weiter nach den beteiligten Funktionstypen aufteilen (auch hier ist es wichtig, sicherzustellen, dass Sie die Orthogonalität bei der geleisteten Arbeit beibehalten). Diese Methode ermöglicht es mehreren Groups, unabhängig voneinander zum selben Modell beizutragen, wodurch viel mehr Leute eingesetzt werden können, um die Leistung Ihrer Modelle zu steigern. Ich habe diesen Ansatz verwendet, um bis zu sechs Groups dabei zu unterstützen, zusammenzuarbeiten und unabhängig voneinander dasselbe xgboost-Modell zu verbessern.
Holen Sie sich in dieser Part Suggestions von anderen Managern innerhalb und außerhalb Ihrer Abteilung. Wenn die Änderungen erheblich sind, vermeiden Sie die Diskussion über bestimmte Personalpositionen, um objektive Beiträge sicherzustellen. Sie möchten eine Übereinstimmung darüber, was die richtige Struktur für die Organisation ist, und nicht, dass sie um bestimmte Personen herum aufgebaut wird. Je mehr Sie Ihre Mitarbeiter in diesen Prozess einbeziehen können, desto mehr Zustimmung können Sie erhalten. Wenn sie verstehen, was Sie optimieren (den Wertstrom) und welche Einschränkungen Sie möglicherweise haben, können sie die von Ihnen vorgenommenen Änderungen akzeptieren. Dies gilt insbesondere dann, wenn sie am Ende von einigen Aspekten ihrer neuen Rolle enttäuscht sind. In einem Fall ermöglichte dieser Ansatz einem meiner Direktoren, eine neue Struktur zu akzeptieren und sogar zu befürworten, obwohl dadurch einige seiner Rollen und Verantwortlichkeiten reduziert wurden. Vermeiden Sie andererseits, zu viele Leute zu konsultieren. Der bloße Gedanke an eine bevorstehende Umstrukturierung kann die Angst Ihrer Mitarbeiter dramatisch erhöhen.
Wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihre neue Struktur die meisten aktuellen (und erwarteten) Anwendungsfälle verbessert und andere Ihrer Analyse zustimmen, beginnen Sie mit der Arbeit an den Platzierungen. Diese Part variiert stark je nach den Umständen – ob Sie wachsen, Private abbauen oder mit einer anderen Einheit fusionieren. Daher habe ich für diesen Teil keine Schritt-für-Schritt-Anleitung, aber ich biete einige Richtlinien an:
- Halten Sie Schlüsselpersonal an Bord: Sie möchten die richtigen Leute im Bus haben (und ihnen größere Rollen geben) und die anderen aus dem Bus nehmen. Sie brauchen Supervisor, die sich auf Ihre Veränderungen einstellen und sich an ihre neue Rolle anpassen können.
- Fördern Sie eine Wachstumsmentalität: Meistens denken wir über einen Mitarbeiter aufgrund seiner aktuellen Rolle nach und berücksichtigen nicht genug sein Entwicklungspotenzial. Zu den größten Genugtuungen in meiner Karriere gehörte es, jemanden zum neuen Teamleiter oder Gruppenleiter zu befördern und mitzuerleben, wie er sich weit über meine Erwartungen hinaus entwickelt hat. Ich bin unglaublich stolz, wenn ich eine LinkedIn-Benachrichtigung bekomme, dass einer meiner ehemaligen Mitarbeiter weiter befördert wurde oder woanders eine größere Rolle übernimmt und ich ihm bei diesem frühen Durchbruch helfen konnte.
Wenn Sie können, geben Sie Ihren Mitarbeitern eine Likelihood und legen Sie Wert auf Potenzial und Einstellung, auf Kosten von Erfahrung oder Unternehmens-Know-how. Letzteres wird mit der Zeit erworben. - Seien Sie menschlich und empathisch: Einige Änderungen können erfordern, dass ein Supervisor von seiner aktuellen Rolle zurücktritt und einen kleineren Aufgabenbereich übernimmt. Einige Supervisor wechseln möglicherweise zurück in die Rolle des individuellen Mitarbeiters (in der sie sich hervorgetan haben und in der sie sich erneut hervortun können). Dies ist nicht eine Herabstufung und sollte nicht als solche gesehen werden. Dies ist eine seitlicher Übergang von der Supervisor- zur Mitarbeiter-Leiter. Jeder Übergang kann für Menschen schwierig sein, additionally behandeln Sie sie mit dem größten Respekt, erklären Sie ihnen die Gründe und tun Sie, wenn nötig, Ihr Bestes, um ihnen zu helfen, ihre Würde zu bewahren.
Sobald Sie sich für einen Entwurf der neuen Platzierungen entschieden haben, identifizieren Sie die neuen Herausforderungen. In dieser Part müssen Sie möglicherweise die ursprünglichen Rollen und Verantwortlichkeiten anpassen. Vielleicht haben Sie einen Gruppenleiter mit einem Group, das für ein sehr technisches Altsystem verantwortlich ist. In einem Fall habe ich ein solches Group standardmäßig unter demselben GL belassen, obwohl die Rollen und Verantwortlichkeiten nicht perfekt übereinstimmten. Anstatt die Definition der Gruppe anzupassen und ihre Verantwortlichkeiten zu ändern, um den Übergang so aussehen zu lassen, als gäbe es eine tiefere Begründung, battle ich offen und erklärte, dass diese Entscheidung auf der persönlichen Erfahrung dieses GL beruhte (Sie können Kompromisse eingehen, aber es ist am besten, clear zu sein, damit andere verstehen, dass dies die Ausnahme von der Regel ist).
Machen Sie die notwendigen Kompromisse, aber achten Sie darauf, dass Sie die erwartete Verbesserung nicht zu sehr untergraben. Bei der ersten großen Umstrukturierung, die ich durchführen wollte, ging ich mit diesem Schritt viel zu weit. Ich verlagerte die Verantwortlichkeiten zwischen den Managern, um sie zu beschwichtigen und mehr Zustimmung für den Prozess zu gewinnen. Nach mehreren Iterationen battle ich zu dem Schluss gekommen, dass die Änderung den Wertstrom nicht mehr verbesserte und es keine schlüssige Darstellung der angebotenen Änderung gab. An diesem Punkt brach ich die ganze Sache für ein Quartal ab und startete sie neu mit dem Vorsatz, denselben Fehler nicht noch einmal zu machen.
Erstellen Sie einen Kommunikationsplan, in dem detailliert beschrieben wird, wer informiert werden muss, von wem, was kommuniziert wird und wann. Wenn jemand zu einem neuen Supervisor wechselt, sollte sein aktueller Supervisor ihn zuerst informieren, und innerhalb weniger Stunden sollte ein Treffen mit dem neuen Supervisor stattfinden. Informationen verbreiten sich schnell, daher sollte Ihr Kommunikationsplan schnell und intestine organisiert sein. Sie möchten nicht, dass jemand durch Gerüchte von seiner neuen Rolle erfährt. Überprüfen Sie den Plan aus der Sicht der verschiedenen beteiligten Personen. Beispiel: Wenn einem IC mitgeteilt wird, dass er in ein anderes Group wechselt, wann sprechen Sie dann mit dem Relaxation des Groups (auch wenn für ihn keine Änderungen geplant sind)? Jeder sollte irgendwann informiert werden, auch wenn es nur darum geht, die Änderung zu erklären und ihm zu versichern, dass seine Rolle davon nicht betroffen ist.
Mit Ihrem schriftlichen Kommunikationsplan können Sie sicher sein, dass Sie niemanden vergessen und keine Kommunikation in der falschen Reihenfolge erfolgt.
Kommunizieren Sie zusätzlich zu Einzelgesprächen die Gesamtsituation im gesamten Unternehmen – warum die Veränderung stattfindet und was genau passieren wird. Planen Sie ausreichend Zeit für Fragen und Antworten ein. Wenn Sie keine Politik der offenen Tür haben, bieten Sie diese nach jeder großen Veränderung an. Wenden Sie sich proaktiv an alle Betroffenen, um zu erfahren, wie es ihnen geht.
- Wenn Sie mit einem Quartalsplan arbeiten, ist es normalerweise am besten, die Kommunikation vor der Planung für das nächste Quartal durchzuführen, und zwar mit Wirkung zum Beginn des nächsten Quartals. Sie könnten die Änderungen beispielsweise am 1. März kommunizieren, beginnend am 1. April. Während des restlichen Quartals können die bestehenden Groups die Aufgaben des Quartals abschließen. Parallel dazu planen die Mitarbeiter die Aufgaben des nächsten Quartals mit ihren neuen Groups.
- Halten Sie einen Plan B für Personalzuweisungen bereit. Manche Leute werden Ihre Änderungen nicht akzeptieren. Wenn Sie Ihren Kommunikationsplan erstellen, sollten Sie ihre Reaktionen und die Reihenfolge der Kommunikation notieren, um das Risiko Ihres Plans zu minimieren. Je höher das Risiko ist, dass die Particular person die Änderung ablehnt, und je wichtiger ihre Rolle, desto früher sollten Sie mit ihr sprechen. Geben Sie nicht zu viele Particulars preis, da dies ein iterativer Prozess sein kann und Sie ein gewisses Maß an Flexibilität beibehalten möchten.
- Nimm das Buch Teamtopologien: Organisation von Enterprise- und Technologieteams für schnellen Fluss von Manuel Pais und Matthew Skelton für weitere Ideen zu verschiedenen Teamstrukturen und Wertströmen.
Wenn Sie diese Richtlinien befolgen, können Sie die Effektivität Ihrer Abteilung steigern, den Wert optimieren und Rollen und Verantwortlichkeiten klären. So wird ein reibungsloseres Umstellen und eine höhere Gesamtleistung sichergestellt.
Sind Sie ein Information Science-Leiter, der eine Reorganisation durchführt oder erwägt? Kontaktieren Sie uns gerne über Linkedin. Ich gebe immer gerne meine Meinung dazu ab.