Ich hatte schon immer ein Händchen für das Geschichtenerzählen von Daten. Wissen Sie, die Muster zu finden und visuelle Darstellungen zu erstellen, die tatsächlich Sinn machten.
Ich hatte die Prinzipien gelernt und ehrlich gesagt dachte ich, ich hätte alles herausgefunden.
Stellen Sie die richtigen Fragen, bevor Sie Ihr Visualisierungstool überhaupt öffnen, und konzentrieren Sie sich dann darauf, eine klare Geschichte zu erzählen, anstatt eine Sammlung von Metriken.
Bei alledem hatte ich das Gefühl, den Code geknackt zu haben.
Ich wusste nicht, dass das nur der einfache Teil conflict.
Der schwierige Teil bestand darin, andere dazu zu bringen, diese Einfachheit zu akzeptieren.
Was mich überraschte, conflict, wie oft sich die Beteiligten zurückhielten. In dem Sinne, dass sie mehr Kennzahlen, mehr Aufschlüsselungen und im Grunde mehr von allem verlangen werden.
Und plötzlich stecken Sie zwischen den Prinzipien, die Sie gerade gelernt haben, und der Realität der tatsächlichen Auslieferung eines Dashboards fest.
Dies ist der Teil, über den sie Ihnen in den Tutorials nichts erzählen.
In diesem Artikel geht es um diese Lücke.
Ich erläutere Ihnen, was passiert ist, als ich versuchte, ein einfaches Dashboard in einer echten Organisation zu verteidigen, warum Stakeholder immer „alles hinzufügen“ wollen und welche Strategien ich gelernt habe, um mit diesem Spannungsverhältnis umzugehen.
Keine Theorie, sondern tatsächliche Taktiken, die echte Treffen überdauerten.
Wenn Sie schon einmal ein Dashboard vereinfacht haben und dann zusehen mussten, wie es wieder ins Chaos stürzte, glauben Sie mir, das hier ist das Richtige für Sie.
Das Stakeholder-Downside
Ich ging zuversichtlich in die Besprechung.
Mein neues Dashboard hatte drei klare Visualisierungen: ein Liniendiagramm, das den Development zeigt, ein Balkendiagramm, das die wichtigsten Treiber aufschlüsselt, und eine KPI-Karte mit der Metrik, die wirklich wichtig ist.
Mein Supervisor hat es auf die große Leinwand gebracht. Zehn Sekunden Scrollen, vielleicht weniger.
„Das ist großartig“, sagte sie.
„Aber können Sie die regionale Aufschlüsselung hinzufügen? Und vielleicht den Buyer Lifetime Worth? Oh, und was ist mit dem Conversion-Trichter nach Produktkategorie?“
Oh.
Mein Magen zog sich zusammen.
Ich verließ dieses Treffen mit sieben neuen Anfragen. Habe sie alle auf einen Zettel geschrieben. Eigentlich habe ich diesen Zettel noch irgendwo.
Mathe ist nicht meine stärkste Fähigkeit, aber selbst ich konnte erkennen, wohin das führen würde. Von drei Charts auf zehn. Das ist ziemlich viel.
Ich machte mich sofort an die Arbeit und reiste irgendwie durch die Zeit zurück zu meinem ersten Versuch.
Es erinnerte mich an eine unangenehme Wahrheit: Die Daten zu kennen ist eine Sache, sie aber intestine zu kommunizieren, ist eine ganz andere Fähigkeit.
Additionally habe ich etwas Riskantes getan. Ich habe zwei Versionen gebaut.
Model A hatte alles, was sie wollte: alle zehn Diagramme, alle Metriken und mehrere Filter.
Model B hingegen blieb einfach (genau wie ich es wollte): drei Visualisierungen, eine Erzählung und eine klare Hierarchie.
Am nächsten Morgen zeigte ich ihr beides.
Model A zuerst. Sie scrollte und runzelte leicht die Stirn. „Das hat alles … aber ich weiß nicht, worauf ich mich konzentrieren soll.“
Dann Model B. Sie beugte sich vor. „Warte. Das sagt mir tatsächlich etwas.“
Sie entschied sich für Model B. Sie bat mich aber, „für alle Fälle“ Model A beizubehalten.
Dieser Second hat mich etwas Entscheidendes gelehrt: Die Verteidigung der Einfachheit bedeutet nicht, stur zu sein. Es geht darum, den Stakeholdern zu zeigen, was sie verlieren, wenn man zu viel hinzufügt.
Das Prinzip des Sign-Rausch-Verhältnisses gilt hier genauso wie beim maschinellen Lernen. Wenn Sie zu viele Funktionen hinzufügen, passt Ihr Modell zu stark und verliert an Vorhersagekraft.
Wenn Sie zu viele Diagramme hinzufügen, passt sich Ihr Dashboard nicht mehr den Anforderungen einzelner Stakeholder an und verliert seinen erzählerischen Fokus.
Gleiches Downside, andere Domäne.
Zumindest denke ich so darüber. Ich könnte über die Analogie nachdenken.
Es geht nicht um die Charts
Es hat länger gedauert, als ich zugeben möchte, bis mir das klar wurde, aber die Stakeholder versuchen nicht, Ihnen das Leben schwer zu machen. Die Wahrheit ist, sie haben einfach Angst.
Sie haben Angst, ohne Antwort in einer Besprechung zu sein, und haben wahrscheinlich Angst, dass die eine Kennzahl, die sie übersprungen haben, genau das ist, wonach jemand fragen wird.
Irgendwann habe ich herausgefunden, dass meine Managerin nicht nach zehn Diagrammen gefragt hat, weil sie dachte, dass es besser aussehen würde. Sie deckte ihre Grundlagen ab und reduzierte Risiken. Weißt du, sie schützt sich vor Unsicherheit und ähnlichen Dingen.
Und damit conflict es noch nicht vorbei.
Es gibt auch dieses Vertrauensproblem, an das ich zunächst nicht gedacht habe.
Hier ist das Ding.
Wenn Sie ein Dashboard vereinfachen, treffen Sie Entscheidungen darüber, was wichtig ist und was nicht.
Macht doch Sinn, oder? Aber hier wird es schwierig.
Wenn Stakeholder Sie noch nicht kennen oder Sie noch nie gute Entscheidungen getroffen haben, werden sie diesen Urteilen nicht vertrauen. Dann heißt es standardmäßig: „Zeig mir alles, damit ich entscheiden kann.“
Es hat eine Weile gedauert, aber als mir klar wurde, dass es bei den Anfragen nach mehr nicht wirklich um Diagramme ging, konnte ich anfangen, mich mit den Dingen zu befassen, worüber sich die Leute eigentlich Sorgen machten.
Die Menschen hatten Angst, ohne Antwort erwischt zu werden. Außerdem vertrauten sie meinem Urteil noch nicht, was truthful conflict.
Es hat viel zu lange gedauert, bis ich das herausgefunden habe. Aber zumindest weiß ich jetzt, womit ich es zu tun habe.
Strategien, die funktionierten
Zu verstehen, warum Stakeholder mehr wollen, ist eine Sache. Zu wissen, was man dagegen tun kann, ist etwas völlig anderes.
Es hat eine Weile gedauert, bis ich das herausgefunden habe, aber ich habe ein paar Ansätze gefunden, die tatsächlich helfen. Keiner von ihnen ist perfekt, aber sie funktionieren in den meisten Fällen.
Beginnen Sie das Gespräch, bevor Sie etwas bauen
Das klingt offensichtlich, aber ich habe es immer wieder übersprungen. Ich würde zuerst das Dashboard erstellen und dann versuchen, meine Entscheidungen später zu verteidigen. Rückwärts.
Jetzt beginne ich mit einem 15-minütigen Gespräch. Nun, manchmal könnte es weniger sein, wenn die Leute beschäftigt sind.
Die Zeit muss nicht spezifisch sein, sie reicht aus, um zu fragen: Welche Entscheidung versuchen Sie mit diesen Daten zu treffen? Wer wird sich das sonst noch ansehen? Und was passiert, wenn wir das falsch verstehen?
Diese Fragen helfen in mehrfacher Hinsicht.
Zunächst einmal zeigen sie, dass Sie über ihre Probleme nachdenken und nicht nur über Ihre Designprinzipien. Empathie ist ein Kritische Fähigkeiten in der Datenwissenschaftinsbesondere wenn Sie Menschen brauchen, die das, was Sie bauen, tatsächlich nutzen.
Darüber hinaus geben sie Ihnen etwas, auf das Sie später zurückgreifen können.
Wenn jemand beispielsweise nach einem weiteren Diagramm fragt, können Sie das Gespräch auf das ursprüngliche Ziel zurückführen und ihn an die Entscheidung erinnern, die es unterstützt, an die Zielgruppe, die es anspricht, und an das Risiko, etwas falsch zu machen.
Dieser Wandel ist wichtig.
Eine Menge.
Denn jetzt dreht sich das Gespräch nicht mehr um das, was dürfen hinzugefügt werden, es geht darum, was seinen Platz verdient.
Bauen Sie Vertrauen auf, indem Sie es zeigen, nicht erzählen
Zu Beginn meiner Karriere habe ich versucht, Menschen mit Prinzipien zu überzeugen. Dinge wie „Finest Practices“ zur Lösung von Problemen oder zur Navigation in bestimmten Themen.
Stellt sich heraus? Es interessiert niemanden wirklich. Oder vielleicht kümmert es sie ein wenig, aber nicht genug, um ihre Angst, etwas zu verpassen, zu überwinden.
Additionally hörte ich auf, Menschen mit Worten zu überzeugen, und begann stattdessen, ihnen die Wirkung zu zeigen.
Ich habe angefangen, die umfassende Model beizubehalten, aber die einfache Model zur Standardversion zu machen.
Später würde ich verfolgen, wie die Stakeholder sie tatsächlich genutzt haben. Und in neun von zehn Fällen nutzten sie die einfache Model und rührten nie das Backup an.
Einmal sagte mir eine Vizepräsidentin, sie hätte tatsächlich vergessen, dass die umfassende Model existierte. Da wusste ich, dass wir etwas auf der Spur waren.
Wissen, wann man Kompromisse eingehen sollte (und wann nicht)
Das ist einfacher als es klingt.
Nach so vielen Treffen wie diesem habe ich gelernt, meine Schlachten auszuwählen. Nicht jede Bitte ist es wert, gekämpft zu werden.
Wenn jemand ein weiteres Diagramm hinzufügen möchte und es die Erzählung nicht grundlegend zerstört? Bußgeld. Fügen Sie es hinzu. Bewahren Sie Ihre Glaubwürdigkeit für die größeren Probleme auf.
Aber wenn eine Anfrage Ihr fokussiertes Dashboard in einen Datendump verwandeln würde? Dann drücke ich zurück.
Mein Ansatz besteht jetzt darin, zuzustimmen, das hinzuzufügen, was sie verlangen, aber ich befürchte, dass dies die Hauptfrage verwirren könnte. Fügen Sie alles hinzu, überprüfen Sie es gemeinsam und prüfen Sie, ob es noch funktioniert.
Letzte Gedanken
Klare Dashboards zu erstellen ist eine Fähigkeit, aber sie klar zu halten, wenn alle mehr wollen? Das ist nun eine ganz andere Herausforderung.
Früher dachte ich, es ginge um die Charts. Das ist es nicht. Es geht darum, zu verstehen, worüber sich die Menschen tatsächlich Sorgen machen, und diese Bedenken auszuräumen, ohne Ihr Dashboard ins Chaos zu stürzen.
An manchen Tagen verstehe ich es immer noch falsch. Ich gebe zu schnell nach oder kämpfe Schlachten, die keine Rolle spielen. Aber ich lerne immer noch.
Wenn Sie zwischen dem, von dem Sie wissen, dass es funktioniert, und dem, was Ihre Organisation akzeptieren wird, nicht weiterkommen, machen Sie sich keine Sorgen, Sie sind nicht allein. Wir sind alle dabei, das herauszufinden.